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重温经典 波特:什么是战略?

  战略,就是在企业各项活动之间创造匹配关系。一项战略的成功,取决于把许多事情做好(而不是只做好少数几件事),并且还要把他们整合起来。

  近20年来,管理者一直在学习各种新的游戏规则和管理理念。企业必须具有足够的灵活性,才能迅速应对竞争与市场的变化;必须坚持标杆学习(benchmarking), 才能取得最佳表现;必须积极发展外包,才能提高自己的效率;必须培养自己的核心能力,才能领先竞争对手。

  定位(positioning) 的理念曾经是战略的核心。现在,因其过于静态,不适应今天的动态市场和日新月异的科技进步而被抛弃。根据最新的管理信条,竞争对手可以迅速地模仿任何市场定位。为此,靠市场定位取得的竞争优势充其量只是暂时的。

  但是,以上这些观念是危险的。它们只说对了一半,会使得越来越多的企业走上互相毁灭的市场竞争道路。确实,随着管制的放松与市场的全球化,企业间一些竞争的障碍已经消失。企业也投入了大量的精力,力图使自己的组织变得更加精干和敏捷。然而,在很多行业当中,所谓“超竞争”(hypercompetition)实际上是一种自残的行为,而不是竞争范式发生变化后所带来的不可避免的结果。

  追根溯源,问题是人们混淆了“运营效益”与“战略”这两个概念。为了追求生产力、质量和速度,众多的管理工具与技术应运而生,如全面质量管理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变革管理等等。这些手段虽然惊人地改进了运营,但许多企业却苦于无法将这些进展转变为持久的获利能力。在潜移默化中,这些管理工具逐渐取代了战略。于是,当管理者们全方位地推进这些管理工具时,却南辕北辙,使企业远离了切实可行的竞争地位。

  企业的首要目标是追求卓越的绩效,而“运营效益和“战略”是实现这一目标的基本条件。但是,这两者发挥作用的方式迥然不同。

  企业只有建立并保持与竞争对手的差异性,才能战胜对手。它必须为客户创造更大的价值,或者以更低的成本创造出与竞争对手相同的价值,或者二者兼备。由此,企业卓越获利能力的算式是:为客户提供更多的价值,以提高企业产品的单位售价;或者提高效率,使企业的平均成本更低。

  归根结底,企业间在成本与价格上的所有差异,都是其数百项活动的结果。这些活动都是为了企业创造、生产、销售以及配送产品和服务,如电话回访消费者、成品组装、员工培训等。企业进行这些活动就会产生成本。要获得成本优势,企业就要比对手以更有效率的方式从事某种特定的活动。同样,差异性既取决于企业对运营活动的选择,也取决于其实施的方式。由此可见,运营活动是企业竞争优势的基本单位。应该说,企业的全部活动决定着其整体优势与劣势,少数运营活动起不到这个作用。

  运营效益意味着,企业能比竞争对手更好地从事相似的运营活动。运营效益包括效率,但不仅限于此。它是指,企业为了更好地利用其资源所采取的任何行动。例如,减少产品的缺陷或更快地开发更好的产品。与此相反,战略定位意味着,企业从事着不同于对手的运营活动,或者以不同的方式从事着相同的活动。

  企业间在运营效益上普遍存在着差异。有些企业能比其他企业从投入中获得更多的效益,是因为它们减少了不必要的活动,引进了更先进的设备,能更好地激励员工,或者在管理特定活动方面有独到的认识。运营效益的差异,是竞争对手获利能力不同的重要原因,直接影响到企业相对成本状况与差异化的程度。

  设想一下,生产力边界(productivity frontier) 是在任一既定时间里所有最佳实践的总和。这个边界就是,企业在既定成本的条件下,运用最先进的技术、技能、管理手段和所购买到的原材料,提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念,既适用于个体的活动,也适用于如订单处理与加工等一系列相关的群体活动,甚至适用于整个企业的活动。每当企业改进了其运营效益时,它就靠近了这个边界。这样做,就可能需要投入资本,调动不同的员工,或者只需要运行新的管理方式。

  随着新技术和管理方法的形成以及新材料的研发等,生产力边界会持续地向外推移。

  运营效益竞争使得生产力边界向外移动时,有效地抬高了每个企业的竞争门槛。这种竞争可以在很大程度上改善企业运营效益,但也导致没有一个企业能脱颖而出。以美国商务印刷业为例,该行业年产值超过50亿美元。行业内几个主要的竞争者如唐纳利父子公司(R. R. Donnelley & Sons Company)、魁北克公司(Quebecor)、 世界彩色出版社(Wolrd Color Press)和大花出版社(Big Flower Press)正在打一场竞争肉搏战。它们服务于各类客户,提供相同的印刷技术(照相凹版印刷和轮转式胶版印刷),在同样的新设备上大量投资,印刷速度越来越快,裁员幅度越来越大等等。结果是,顾客与设备提供商获得了巨大生产率所带来的效益,企业却没有因此获得更高的获利能力。

  改进运营效益不足的第二个原因是,竞争趋同性(competitive con-vergence)往往是不知不觉地在微妙中变化。企业越是向标杆学习,彼此之间就越相像。竞争对手们越是外包给高效的第三方厂家(常常是同一厂家),企业的活动就越雷同。当竞争对手在质量、生产周期或供应伙伴关系等方面的改进上彼此模仿时,它们的战略就会趋同。竞争变成一场殊途同归、 无人胜出的战争。对所有参与竞争的企业来说, 以运营效益为基础的竞争是互相残杀的竞争,导致无谓的损耗。只有通过限制竞争的方式,才能控制局面。

  近年来,行业合并的浪潮对运营效益竞争来说,是有意义的。但是,在缺乏战略愿景的情况下,企业出于绩效的压力,只能是买下一家又一家竞争对手,就再也没有其他更好的办法了。那些在市场上幸存的企业,并非拥有真正的竞争优势,只是比对手们维持更长的时间而已。

  竞争战略探讨的是有关差异性的问题。这就意味着,企业要选择一套不同的活动,以创造一种独特的价值。

  例如,西南航空公司( Southwest Airlines)在中等城市和大城市的二级机场上提供短程、低成本和点对点服务。西南航空公司主动避开大机场,也不进行远程飞行。

  总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(IKEA),也有清晰的战略定位。宜家将目标锁定于年轻的家具购买者。这些顾客喜欢时尚且价格低廉的产品。该公司将这个市场营销概念转变成战略定位,靠的是一整套行之有效、量身定制的运营活动。就像西南航空公司一样,宜家选择了与其对手不同的方式,从事自己的运营活动。

  战略定位有三个不同的原点。它们彼此之间并不相互排斥,常常还会有所重叠。首先,企业可以根据行业中的某类产品或服务来定位。对此,我称其为“基于种类的定位”(variety- based positioning)。这个定位是基于产品或服务种类的选择,而不是基于客户细分。当企业能够以独特的活动,最佳地生产产品或服务时,基于种类的定位才具有经济上的合理性。

  杰斐·罗伯国际公司(Jiffy Lube International) 专售汽车润滑剂,而不提供汽车修理和养护等服务。与综合汽车修理店相比,它的价值链使其能以低成本提供更快的服务。这种组合非常具有吸引力。顾客宁愿多费些事,也情愿在杰斐·罗伯国际公司购买完润滑油后,再去它的竞争对手那里获得其他服务。

  第二种定位方式是,最大程度或全部满足特定顾客群的需求。我称其为“基于需求的定位”(needs- based positioning)。这与传统上以顾客细分为目标的思想类似。当顾客群各有自己的需求时,以及用一套量身定制的运营活动能够很好地满足这些需求时,企业就可以采用这种定位方式。某些顾客群比其他顾客群对价格更为敏感,需要不同的产品特性,以及需要大量的各类信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类客户群的一个典型。为此,宜家家居试图满足其目标顾客群在家具上的所有需求,而不是仅仅满足其部分需求。

  大多数管理者是根据他们所看到的顾客需求,直觉地设想他们的业务,但是,基于需求定位的关键要素绝对不是靠直觉。人们常常忽略这一点。 如果满足定位的最佳活动组合是不同的话,则需求上的差异就能够转化成极富意义的定位。如果不是这样的话,每个竞争者又都能够满足相同的需求,那么,定位就不是独特的或没有价值了。

  第三种定位方式是以不同方式接触细分客户。与其他客户相比,这类客户的需求差异不大。但是,为了接近这些客户而精心设计的运营活动却有所不同。我称其为“基于接触的定位”( access- based positioning)。可以按客户所在的地理位置和客户群规模来接触;或者以最佳的方式,根据需要提供不同的配套活动来接触客户。

  在接触细分客户方面,城市与农村客户之间的差异就是一个很好的例子。服务于小众客户还是大众客户,人口稠密地区客户还是人口稀薄地区客户,都是很典型的事例。在这些情况下,即使不同群体的需求类似,但企业的市场调配、订单处理、物流和售后服务等行为都是不同的。

  界定了定位以后, 我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是创造出一个独特且有价值的定位,涉及一系列不同活动的组合。如果世界上只有一个理想定位,企业则不需要战略。企业需要面临的规则也很简单,就是抢占先机,赢得比赛。战略定位的本质是,选择不同于竞争对手的运营活动。如果同样的运营活动能够很好地生产所有种类的产品,满足客户的全部需求,并接触到所有的客户,企业的定位就可以在这三者之间转换自如。这时,运营效益将会决定其绩效。

  选择一个独特的定位,还不足以保证企业具有持续的竞争优势。竞争对手往往关注有价值的定位,并加以效仿。他们一般采用以 下两种方法:

  第一 种方法是,竞争对手模仿绩效卓越的企业,自我重新定位。第二种方法是一种很普遍的做法,即两条腿走路(straddling)。在保持企业现有定位的同时,积极寻找更成功、更能获利的定位,然后把新的功能、服务或技术移植到现有的活动当中。

  对于那些认为竞争者可以模仿任何市场定位的人来说,航空业就是个可以验证的最佳案例。在航空业,看上去,几乎每个竞争者都能效仿其他航空公司的活动。每个航空公司都可购买与竞争对手相同型号的飞机,租赁相同的泊机位,并且提供与对手相似的餐饮、售票和行李托运服务。

  大陆航空公司看到西南航空做得很成功,便决定效仿两条腿走路战略。在维持其提供全面服务定位的同时,为了与西南航空公司竞争,大陆航空着手开展了几条点对点航线,取消了餐饮和头等舱服务,提高了离港频率,降低了票价,缩短了登机等候时间。但在其他航线上,大陆航空公司仍保留全面服务,继续使用旅行社代理售票,采用混合机型组成的机队,并提供行李托运和指定座位的服务。

  企业如果不在定位上做出取舍(trade-offs), 就不会有一个持 久的战略定位。当各种运营活动不能兼顾时,就需要取舍。简单地说,取舍意味着决定各种定位孰轻孰重。一个航空公司可以选择提供餐饮服务,这意味着成本提高、泊机时间延长;也可以选择不提供餐饮服务。如果想要兼顾,既想提供餐饮服务,又想降低成本和缩短泊机时间,企业效率必然会降低。

  第一,与企业形象或声誉不一致时。一个企业如果是以提供某种价值而知名,但又要提供另一种新的价值 ,或尝试同时提供两种截然不同的东西,就可能使客户感到迷惑,失信于人,甚至伤害企业的声誉。

  第二,更为重要的是,取舍来自运营活动本身。不同的定位(与其量身定制的活动)需要不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和管理系统。很多取舍反映出企业在设备、人或组织系统等方面缺乏灵活性。例如,宜家家居越是鼓励客户自行组装家具、自己提货以降低成本,它就越是难以满足需要较高服务水平的顾客群体。

  第三,内部协调与控制的局限导致取舍。一旦清楚地选择了某种竞争方式,高管们就会明确组织工作的优先顺序。相反,想要为所有顾客提供所有产品的企业则会面临巨大的风险:员工们会在没有任何明确的框架下做出日常运营决策。

  在竞争中,定位取舍无处不在。这对战略至关重要。取舍会让企业在定位上做出选择,还可有目的地限制企业所提供的产品和服务。同时,取舍也防止企业采取脚踩两只船与重新定位活动。这些活动会破坏企业的竞争战略,并降低它们现有运营活动的价值。

  取舍,最终使得大陆航空公司倒闭。该公司损失了上亿美元,时任CEO也不得不下台。它的航班不是从拥挤的枢纽城市晚点起飞,就是因为行李转运而延长登机时间。

  大陆航空公司试图同时以两种方式竞争:在一部分航线提供低成本服务,而在另一部分航线提供全面服务。这种两条腿走路的做法让其付出了惨痛的代价。

  在过去的十年中,管理者大幅度地提高了运营效益,也理解了“消除取舍是好事”这一观念。 但是,如果没有取舍,企业永远不可能获得持久的竞争优势。为了保持现有的地位,企业不得不加速发展。

  现在,回到“什么是战略?”这个主题上来。我们发现,取舍可以从一个新的角度来回答这个问题。战略就是在竞争中做出取舍。其本质就是要选择“什么不能做”。没有取舍,企业就没有必要做出选择,也就不需要战略。任何好点子就会被迅速模仿。企业的绩效也将再次完全依赖于运营效益。

  定位选择不仅决定组织所要从事的活动,设计个别活动的方式,还决定各活动之间的关系。运营效益探讨的是个别活动或职能如何获得卓越的表现,而战略研究的是如何将这些活动有机地组合起来。

  西南航空公司的核心能力是什么?成功的关键因素又是什么?正确的答案是:事无巨细,丝丝入扣。西南航空公司的战略包括一整套系统的活动,而不是部分活动的集合。它的竞争优势来自其各个活动的匹配方式,以及互相强化的方式。

  匹配创造了环环相扣、紧密相连的活动链,把模仿者排除在外。像大多数拥有优秀战略的公司一样,西南航空公司的各项活动彼此互补,创造了真正的经济价值。例如,一项活动的成本低,是因为其他活动的实施方式造成的。同样,一项活动对顾客的价值,也可以因为其他活动的缘故而得以增加。这就是战略匹配能够创造竞争优势和卓越获利能力的方式。

  在战略中,讨论各职能部门政策间匹配的重要性是最古老的想法之一。久而久之,在管理日程上,这个问题已经被其他问题所取代。管理者们已经不再把企业看成是一个整体,而是把目光投向了核心能力、关键资源和关键成功因素上。实际上,远远超过人们的想象,匹配才是竞争优势中最核心的部分。

  匹配有三种形式,彼此之间并不互相排斥。第一层匹配,是每项活动(职能)与总体战略之间的简单一致性( simple consistency)。这种一致性可以使活动的竞争优势得到累积,而且使这些优势不会被侵蚀或抵消。同时,一致性也有助于顾客、员工和股东之间更好地理解公司的战略,并使公司上下一致、同心同德来提高企业的执行力。

  第二层匹配,是强化各种运营活动。例如,比克公司(Bic) 通过几乎所有的渠道,向所有主要的顾客市场(零售的、商用的、促销的和免费赠品的)销售一种标准的低价圆珠笔。尽管该公司采用的是基于种类的定位,服务于广泛的消费群体,但它强调一个共同的需求(低价好用的圆珠笔),并采用可以达到更广泛接触的营销手段(庞大的营销队伍和密集的电视广告)。

  第三层匹配,越过了活动彼此强化的层面,达到我所说的“努力优化”。盖普(Gap)是一家销售休闲服装的零售企业。其战略的一个关键要素就是,让顾客在店内可以买到各种产品。该商店或通过店内库存或从仓库补货,保证产品供应。每天从三个仓库补充基本服饰,从而减少店内存货的数量,努力优化产品种类。盖普商店之所以能强调仓库补货的做法,是因为它的商业战略锁定在几项基本款式的几种颜色。

  这三种类型的匹配,重点考虑的是整体活动而不是个别活动。竞争优势来自活动的整个系统,活动间的匹配能持续降低成本或增加差异性。除此之外,个别活动的竞争价值,或与之相关的技能、能力及资源都是整个系统或战略不可分割的一部分。因此,在竞争企业中,将单个活动的实力、核心能力或关键资源解释为成功的原因,实际上是一种误导。实际上,这些优势贯穿于各个职能部门,彼此交织,相互渗透。对企业更为有用的想法是,思考贯穿在各个活动中的那些主题,如低成本、特定的顾客服务,或特定价值的传达等。这些主题都深深嵌入在紧密关联的运营活动网络中。

  许多活动间的战略匹配,不仅是竞争优势的基础,而且对竞争优势的可持续性影响较大。竞争对手要模仿一套环环相扣活动的难度,远比简单模仿某种特定的销售手段、制造技术或复制某种产品特性要大得多。基于整套活动体系的定位,要比基于个别活动的定位持久得多。

  在整个活动体系上,企业越是用第二层和第三层匹配做出定位,所获得的优势就越持久。从本质上讲,这种活动体系很难被对手从企业外部破解,因此,也就很难被模仿。即使对手能发现各种活动之间的相关性,也很难复制这些特性。要形成匹配是很难的,这需要整合各个独立部门的决策与行动。

  最可行的定位是,那些活动系统因取舍而不能兼容的定位。战略定位制定了取舍的规则,界定个别活动的构建与整合。从活动系统的角度来看战略,会更清楚为什么组织结构、系统和流程需要特定的战略。依据战略来调整组织,更容易达到互补的效果,并增加优势的可持续性。

  这就意味着,战略定位应该着眼于十年或更久的时间,而不是一个简单的计划周期。企业如果频繁地变换战略定位,要为此付出沉重的代价。改变定位,企业不仅需要重新设计个别活动,还必须重新整合整个系统。战略上摇摆不定时,有些活动根本无法配合。频繁改变战略或一开始就无法选择独特的定位,其后果不堪设想,必然是人云亦云或模棱两可的活动安排、各职能部门间的不一致,以及整个组织的不协调。

  什么是战略?现在,我们对此可以给出一个完整的答案了。战略,就是在企业各项活动之间创造匹配关系。一项战略的成功,取决于把许多事情做好(而不是只做好少数几件事),并且还要把他们整合起来。如果各项活动之间没有匹配,就没有独特的战略,也不可能具备可持续性。管理也就会退回到监督各独立职能的简单任务上去,运营效益便会决定组织的相对绩效。

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